<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?>
  <rss version="2.0" xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/" xmlns:content="http://purl.org/rss/1.0/modules/content/" xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom">
    <channel>
      <title>製造業</title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/topics/manufacturing/feed.xml</link>
      <description>製造業</description>
      <lastBuildDate>Thu, 05 Mar 2026 16:10:05 GMT</lastBuildDate>
      <docs>https://validator.w3.org/feed/docs/rss2.html</docs>
      <generator>3DExperience Works</generator>
      <atom:link href="https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/topics/manufacturing/feed.xml" rel="self" type="application/rss+xml"/>

      <item>
      <title>
      <![CDATA[ 【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】Part.6 製造DXの推進で大切なこと -ガバナンス・リーダーシップ編- ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/topics/manufacturing/2022-2023-behind-the-scenes-of-manufacturing-dx-success-stories-vol6/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/252874</guid>
      <pubDate>Wed, 02 Aug 2023 09:06:28 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ 最終回となる今回は、ある産業機械メーカー様を例に取って、DXプロジェクトの成功のカギとなる意思決定におけるガバナンスとリーダーシップについて考えていきたいと思います。
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
本連載ではこれまで、”データの重要性”、”目的設定”、”プロジェクトの体制”について、実例を挙げながら考えてまいりました。最終回となる今回は、ある産業機械メーカー様を例に取って、DXプロジェクトの成功のカギとなる意思決定におけるガバナンスとリーダーシップについて考えていきたいと思います。なお、過去の連載分もご覧になってみてください。




1 製造DXにおける、実績データの重要性



2 製造DXの目的をどこに置くか？①コストについて



3 製造DXの目的をどこに置くか？②品質について



4 製造DXの目的をどこに置くか？③納期について



5 製造DXの推進で大切なこと　-体制・タレント編-








デジタル化は社長の仕事！？ある現地法人の責任者から学んだリーダーシップ



これは、ある産業機械メーカー様（以下、同社）が、成長著しいアジアのマーケットにおいて新たな需要の受け皿として、最先端の自動化生産技術とトレーサビリティの仕組みを兼ね備えた工場の新設をおこなった時のお話です。国連サミットでSDGs が採択されて間もなかったこともあり、「成長を止めずに脱炭素も推進する」というテーマを掲げた同社は、高い生産性を誇る生産のライン構築に加え、環境に対する意識が世界で最も厳しく、規制の変化も激しい欧州の基準にも対応し続けることができる、高度なトレーサビリティの仕組みの構築を目指し、ダッソー・システムズのMOM（Manufacturing Operations Management）ソリューションの導入を行いました。



新たな仕組みやシステムの導入をする検討する際、まずは現状を正しく把握するために”As-Is”分析をし、”To-Be”を描きます。続いてそれらのFit＆Gap、つまり既存の仕組みと新たに導入する仕組みがどの程度フィットし、どのようなギャップがあるのかを調査します。例えば既存のスクラッチシステムをパッケージソリューションにリプレイスする際などは、新たに導入するソリューションをスタンダードとして、既存のスクラッチシステムとのギャップを見ます。このプロジェクトのケースでは、もともと日本の工場で使っていた仕組みをベースに、新たな工場の仕組みを構築する内容でしたので、日本の工場の仕組みをスタンダードとして、新たな工場の現状の仕組みとの間にどの位ギャップがあるのかを調査しました。



この時に非常に特徴的だったのが、現地法人の責任者が自ら先頭に立ち、「本当にそれで良いのか？」ということを徹底的に議論していたことです。トップマネジメントというと、投資やその他の重要な経営判断はするけれども、具体的な検討は専任のプロジェクトチームや現場に任せるというのが一般的なスタンスではないでしょうか。しかし、この方の場合は、「日本から持ってくるこの仕組みは、これからの工場にとって本当に最適なのだろうか？」、「この入力項目は本当に必要なものなのか？」「帳票のこの部分はなぜこのような構成になっているのか？」と、細部の議論にも積極的に参加されたのです。この時に、デジタル化＝経営の基盤を作ることであって、「これは社長の仕事だ」と仰っていたのはとても印象的でした。このようなスタンスで臨んでくれるリーダーがいると、プロジェクトは大抵上手くいきます。



時には責任者自ら、ユーザーインターフェースやそのロジックのレビューをおこなうなど、一つ一つの仕組みを丁寧に分析し、その業務が必要か、徹底的に考え抜きました。その結果要件定義には当初の予定よりもかなり長い時間を要しましたが、妥協なく要件を詰められたことで、概要設計や詳細設計、構築、各種テスト、各種準備やトレーニングといったその後の工程は驚くほどスムーズに進み、オンタイムでGO-Live（稼働開始）まで漕ぎつけることができたのです。そして、稼働後も品質上の大きなトラブルはなく、今となっては、同社のDXプロジェクトの推進における、ロールモデルとなっているようです。











意思決定の際に押さえておきたいこと



さて、ここで一つ疑問が湧いてきます。トップマネジメントがここまで深くプロジェクトに関われるかという点です。このお客様のケースのように、拠点の責任者が細部の議論に至るまで舵を取ってくれたら、意思決定は非常にシンプルです。しかしながら、数多くの案件を抱えるトップマネジメントが、その一つに過ぎないDXのプロジェクトについて、細部まで把握し口を出すことは、想像以上に難しいようです。これについては弊社内でも意見交換をしたことがありますが、やはりこの拠点責任者のような方というのは非常に稀なようです。そこでここからは、プロジェクトの意思決定をどうするかについて、考えていきたいと思います。



プロジェクトの中でも最も重要なフェーズだと言われるのが要件定義です。その一つとしてFit＆Gapを例に挙げましたが、ここで一点考えておきたいのが、ギャップがあった時にそれをどのように検討していくかということです。ギャップの発生というと、例えばパッケージのシステムソリューションをなるべくカスタマイズなしで利用しようという方向性ではあるが、どうしても既存の業務にそぐわない部分があるケースなどです。そういった時は、業務統一の視点であったり、拡張性の視点であったり、対象の業務やイベントの発生頻度という視点であったりと、様々な視点で意見が散らかり、本質を見づらくなりがちです。このような議論において、どのような点を抑えると正しい選択が出来るのでしょうか？



ここで大事になってくるのが、「現状を正しく把握できているか」と、「常に5-10年後の市場の変化によるリスクやチャンスを想定できているか」という2つのポイントを、バランスよく考えられているか、そしてそのようなバランスの取れた議論が出来る体制になっているかという点だと考えます。「この業務はXX年前からこのやり方でやっているから・・・・・・」という意見に偏りすぎてしまうと、今までのやり方のままの工場に新しいシステムを導入することとなり、新しいシステムに慣れるまでのやり難さばかりが目立つことになったり、多くのカスタイマイズを施し、個別化してしまったり・・・・・・。その結果、「高度な自動化」であったり、「新たな技術に柔軟に対応できる仕組みやプロセス」といった、当初目指していたはずの姿から遠ざかってしまったという話も少なからず耳にします。一方で、自社の現状をあまり把握せず、理想論だけで仕組みを構築してしまうと、強みや特徴を活かせず、使いこなせないシステムが出来上がってしまうこともあります。繰り返しになりますが、現状の強みや弱みの理解（As-Is）と将来こうなりたいという姿（To-Be）、そのどちらか一方でも不十分だと、根拠の薄い思考に振り回されて、中途半端なシステムになってしまいがちです。



©Shutaro Tanizawa



先ほどのサプライヤーの例をとっても、責任者がいかに詳細までAs-Isを把握できていたとはいえ、本業はあくまでトップマネジメントです。素晴らしいTo-Beを描いて力強く推進するのが本来の役割ですので、時には実現が難しいようなTo-Beを口にすることもありました。そういった時に、現時点の現場を熟知した方の意見が重要になってきます。「それをやるとこういうことになります。ですからこれはやるべきではありません」と、必要なAs-Isをインプットすることで、リーダーはTo-Beを現実的なものに軌道修正することができるのです。







強烈なリーダーシップはなくても正しい選択ができるのか？



出来ることなら、こういった大きなプロジェクトには、工場のすべての業務を細部まで把握しているエース級の人材をアサインすることをお勧めします。しかしながら、必ずしもそういった希少人材をアサイン出来るとも限りません。そのような場合は、プロジェクトチーム全体として、As-IsとTo-Beの両方の視点を持てるよう、責任を分担していただいても結構です。例えばAs-Isの方は、現場から選出されたメンバーが総出で責任を持って把握し意見する。To-Beの方は、IT部門の人が描くといった形で、常にTo-Beを考える人にAs-Isをインプット出来るようにし、議論していただければ、間違った意思決定は起こりづらくなると考えています。







DXプロジェクトの副産物



さて、初めは何のシステムもないところからスタートした同社の新工場におけるDXプロジェクトですが、プロジェクトのフェーズが進むごとに新たな機能が追加され、紙での業務や手作業は年々少なくなってきています。カンコツで行っていた作業の電子化も日に日に進んできています。1棟の建屋で生産を開始したこの拠点は現在、巨大な建屋を多数構える一大拠点に成長し、比例して働く人も増えています。日本の工場のDXを検討する社員が出向を希望するほどに、この企業はデジタル化、自動化をけん引する拠点へと成長しているのです。 そして、このプロジェクトに関わった方々の多くは現在、より広い範囲のマネジメントを任されるようになったり、大規模なプロジェクトをけん引する立場になったりと、更に責任のある立場へと昇進されています。そして、別々の土俵でご活躍されるようになった今でも、苦楽を共にした戦友として、不定期で飲み会を開いては、各自の業務や担当プロジェクトの近況について情報交換をしたり、プライベートな相談をしたりと、密度の高い時間を過ごされているようです。なんと素晴らしいことでしょうか！！







最後に



本連載はこれで最終回となります。最後までお読みいただき、有難うございました。今後、更なるデジタル化にチャレンジされる日本の製造業の皆さまにとって、少しでも本連載が寄与できたのであれば、幸甚です。
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
<item>
      <title>
      <![CDATA[ 北九州高専リカレント教育の振り返り（後編）：IoTとMOM ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/brands/delmia/2023-mes-mom-vol3/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/241320</guid>
      <pubDate>Mon, 10 Jul 2023 13:43:12 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ 「MOMとIoTとの関係」、そして実際の講義の様子について、ご紹介いたします。
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
「Industry4.0」「製造DX」「スマートファクトリー」など、さまざまな言葉で語られる製造領域へのデジタルの取り組み。その中心を走ってきたのは、「IoT」でした。では、「IoT」だけで目指す姿は実現可能なのでしょうか？なぜ、「MOM」が必要なのでしょうか？「IoT」と「MOM」の違いを理解することにより、進むべき一歩が見えてきます。



みなさんこんにちは。DELMIA Industry Process Consultantチームです。「MES」「MOM」の解説を北九州高専リカレント教育の振り返りを通じて解説をしてきた当シリーズは今回が最終回となります。「MOMとIoTとの関係」、そして実際の講義の様子について、ご紹介いたします。



前編・中編はこちら▼



北九州高専リカレント教育の振り返り（前編）: なぜMESが重要なのか？



北九州高専リカレント教育の振り返り（中編）：なぜMESではなくMOMなのか？



みなさまは、製造領域におけるIoTのソリューションにどのような印象をお持ちですか？



IoTの事例でよく出るのが、センサー情報を使っての稼働情報の取得です。この稼働情報を取得し、見える化を行い、改善を進めることで、設備単体の稼働率向上を大いに期待することができます。また、特にここ数年注目を集めたのが、「予兆保全」の考え方です。実際に、『DX白書2023』においても、多くの企業が予兆保全（白書内では「予防保守」）に取り組んでいることがわかります。一方、ここで一つ注目なのが、この予兆保全、日本企業は米国の企業と比べると導入の目的とする企業が大変多いのが特徴です。







ここで、改めてMOMの位置づけを説明いたします。IoTは、下記の図では、各装置からの実績関連データを取得する取り組みで、「縦」の「EQC」のデータ取得が主たる目的となります。一方、MOMはそれに加え、「横」の「PQC」の位置づけとなり、モノの流れとそれに関わる5M情報の指示を出し実績情報を取得します。この両方のデータが揃って初めて、より高度な分析が可能になると考えております。例えば、装置A-1で製造した仕掛品を装置B-1に投入して品質に問題があった場合、装置Ｂ-1のEQCデータだけではなく、装置A-1における5M情報があることにより、精度の高い分析が可能になります。また、AI等を使った品質データの分析やフィードバックにおいても縦の軸だけでは装置の稼働安定には貢献できても製品の品質に直接寄与するような改善に持ち込むことが難しくなります。そのためにも下記の図にあるようなPQCとEQCのクロス管理が重要になります。







以上簡単ですが、IoTとMOMに関するご説明になります。



さて、ここからは、講義の様子のご紹介となります。大きく3週に亘って行われた講義ですが、







初回はミクニワールドスタジアム北九州（上記写真）、以後は北九州高専のキャンパスで行われました。







コロナ禍で行われたこともあり、オンサイトとオンラインのハイブリッド型で実施のため、九州の参加企業は多かったものの、オンラインでは、全国から参加いただきました。



北九州高専での講義は、オンサイトの参加者が少ない時もありますが、現場担当者の方から経営層の方まで幅広く、常に50名程の社会人の方々に参加者いただき、活発な意見交換を行うことができました。特に、初日の段階で、受注生産型のビジネスを展開する参加企業が一定数おり、MOMだけではなく、BOMに関する興味関心も高いことがわかり、2回目以降からはBOMの内容を厚くするなど、参加者のニーズに合わせて講義を実施することもできました。



参加者からも多くの前向きなコメントを頂き、一企業として、ソリューションを提供するだけではなく、ユーザーとの接点を持ち、普段聞けない声を少しでも多く聞き、それに応えていくことの重要性を改めて感じました。



準備に尽力していただいた、チームメンバー、特に、初の試みの中走り回ってくれた担当営業に感謝を述べたいと思います。



さて、最後になりますが、当プログラムを一緒に企画いただいた、北九州高専の久池井先生のコメントを載せさせていただきます。



＝＝＝



文科省の「DX等成長分野を中心とした就職・転職支援のためのリカレント教育推進事業」に採択され、ダッソー・システムズ様と協力して「第４次産業革命 ものづくりマネジメント ビジネスクール」を実施しました。ダッソー・システムズ様とは、2019年から開講している「第４次産業革命 エグゼクティブ ビジネスクール」でもご協力いただき、日本の産業界における課題に共感しています。その課題が、日本国内におけるMOM／MESの普及です。



このため、MOMを中心とした「国際標準デジタルものづくりの管理手法」を学ぶカリキュラムを開発しました。座学だけでなく、本校で導入しているMOM（DELMIA Apriso）を活用した実機実習も組み合わせた実践的な教育を実施しました。豊富な実務経験を持つ講師が、国内外の事例を交えながら工夫された講義を行い、受講生から高い評価と満足度を得ました。そのため、2023年度も開講する予定で準備を進めています。



多品種化・受注生産化・多拠点化・海外展開がますます進む現代のものづくりにおいて、「物・情報・人の配置と流し方」を管理する「製造マネジメントテクノロジー」であるMOMを駆使することで、「経営」と「製造現場」の科学的なコミュニケーションを牽引する人材を育成できると考えています。



さらに、社会人のリカレント教育に加えて、次世代エンジニアリングを担う高専の学生にもデジタルものづくり教育のカリキュラム導入を促進しています。今後は、全国の高専に対してMOMの概念を普及・定着させる取り組みを行い、MOMを活用して全国の高専のものづくりセンターや実習工場と連携する構想を描いています。



＝＝＝



改めまして、久池井先生にも御礼の言葉をこの場を借りて述べさせていただきます。



今回のブログはここまでとなります。今後また、DELMIAブランドとして、日本の製造業のため、様々な取り組みを行って参りますので、楽しみにしていただけると幸いです。



【参考情報】



(2) デジタルものづくりの実現を目指す人材育成　北九州工業高等専門学校 | ダッソー・システムズ – YouTube
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
<item>
      <title>
      <![CDATA[ 【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】Part.5 製造DXの推進で大切なこと -体制・タレント編- ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/topics/manufacturing/2022-2023-behind-the-scenes-of-manufacturing-dx-success-stories-vol5/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/241259</guid>
      <pubDate>Tue, 06 Jun 2023 13:43:19 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ 加速する製造現場のデジタル化の最前線で、変革者である企業のリーダーや製造現場の方々と、歩みを共にする弊社のメンバーだからこそ知っている、変革の舞台裏、成功事例集の行間に隠されたストーリーを垣間見る本連載。  
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
加速する製造現場のデジタル化の最前線で、変革者である企業のリーダーや製造現場の方々と、歩みを共にする弊社のメンバーだからこそ知っている、変革の舞台裏、成功事例集の行間に隠されたストーリーを垣間見る本連載。



過去3回に渡り、製造DXプロジェクトにおける目的設定の重要性についてお伝えしてきました。成功するDXプロジェクトには、関わる誰もが共感できるような、強くて明確な目的意識があることを実例を交えてご紹介して参りましたが、果たしてそれだけで上手くいくのでしょうか。第五回目となる今回は、プロジェクトの推進に焦点を当てて考えていきたいと思います。なお、過去の連載分もご覧になってみてください。




1 製造DXにおける、実績データの重要性



2 製造DXの目的をどこに置くか？①コストについて



3 製造DXの目的をどこに置くか？②品質について



4 製造DXの目的をどこに置くか？③納期について








お客様のDXプロジェクトから学んだこと



以前、弊社の生産系のソリューションを担当する技術部門のマネージャーが、弊社が関わった多数のDXプロジェクトを定量的に評価したことがあります。うまく推進出来たとされるプロジェクトと、苦戦したと言われるプロジェクトとの間にどのような違いがあったのか分析し、改善するためです。評価はまず、「プロジェクトの”狙い”」、「プロジェクト推進の”体制”」、「意思決定における”ガバナンス”」、「既存システムの”マスタ”がどのくらい流用できたか」、「新たに導入するシステムと隣接する”他システム”との互換性」という5つの項目について、各5段階の評価基準を策定し、基準に基づき各プロジェクトの責任者に採点してもらうことから始めました。補足になりますが、”体制”と”ガバナンス”については、弊社等外部のパートナーを含まず、「お客様の社内の”体制”と”ガバナンス”がどうか？」という視点で評価させていただいています。



そして、スムーズに推進できたと言われるプロジェクト群と、苦戦したと言われるプロジェクト群に二分し、先述の5項目それぞれについての、平均値を算出して比較し、両者の平均値の差異が大きい項目ほど、プロジェクトの成否に与える影響が大きいと考えます。







結果は上図の通りです。生産システムの導入によるDXプロジェクトというと、どうしてもマスタの流用性や他システムとの互換性といったテクニカルな面に目が行ってしまいますが、実はどのようなタレントがアサインされ（体制）、各自がどのような役割と責任のもとで意思決定をしていくか（ガバナンス）という”人”に関わる側面の方が、成否に対する影響度は高いようです。



同じ時、同じ場所で、同じ手順で進めても、結果が同じとは限らない



とある産業機械メーカー様の新工場に、弊社の生産システムを導入いただいた時のお話をさせて頂きます。これは、工場の実行管理や品質管理といったMES（Manufacturing Execution System）の領域に加え、在庫、保全、従業員情報などの管理までを含む、統合的な製造オペレーションの管理を行うため、MOM（Manufacturing Operations Management）という大掛かりな仕組みを、２つの異なる生産方式の部門に導入するという大規模なプロジェクトのお話です。２つの部門は、共通のトップマネジメントのもとで連携をとり、共通機能の検討を行いつつも、具体的な生産要件の違いにより仕様が異なる部分については、それぞれのユーザーとなる部門が主導して検討を進めました。仮にこの2つの部門をＡ部門とＢ部門とします。



2つの部門のシステムは、ほぼ同時期に概ね同様の検討工程を経て、システムの本稼働を迎えましたが、いざ現場で動かしてみると、両部門の反応は全く異なるものでした。現場からの僅かな変更要求に対応するだけで、概ねスムーズに現場に適用されたＡ部門に対し、Ｂ部門はというと、現場から「この機能がないと仕事が出来ない！」、「緊急で変更が必要だ！」と、多くの変更要求が発生し、結果的に社内外の関係者が総出で対応にあたることとなってしまったのです。



メンバーのアサインメントがプロジェクトの成否を分ける



下図はこのプロジェクトにおいて、実際に仕様変更が発生したタイミングをスコープごとに集計したグラフです。変更要求がプロジェクトの序盤に集中しているＡ部門と比べ、Ｂ部門の方では、プロジェクトの初期にしっかりと要件を詰め切れていなかったことが、見て取れます。ではなぜ、このような差が生まれてしまったのでしょうか？







実はA部門とB部門とでは、プロジェクトへの力の入れ様に差があり、それがこのような結果の違いを生んだようです。A部門では、プロジェクトを今後にとって重要な取り組みだと位置づけ、普段は重要な顧客案件の現場を仕切っているような精鋭陣をプロジェクトにアサインしました。こうして出来たA部門の検討チームでは、一つ一つの業務を深く知り、かつプロセス横断的な視点もある人材が、適格に現状を分析し、新たに導入しようとしている仕組みとのギャップを調査しました。そして、限られた経営リソースの中で何処を優先するべきか、しっかりと議論した結果、プロジェクトの序盤に的確に仕様を固めることが出来、かつ稼働後の変更要求は片手で数えられる程度で済みました。一方でB部門はというと、通常業務が優先だと捉えたため、プロジェクトにアサインされたのは比較的社歴の浅いメンバーでした。若手の有望株なので、優秀な人材でしたが、それでも業務のすべてを俯瞰したり、各所の細部に渡る検討のような経験がものを言う世界において、十分に要件を詰め切れなかったりすることが少なからずあったようです。



複数の部門を跨ぐプロジェクトにおいて、部門ごとの力のかけ方に差が出たり、その結果アサインされるメンバーの力量にも差が出たりするということはよくあることです。幸いこのプロジェクトにおいては、強いリーダーシップと、部門間の協力関係があったことで、予定通りにGO-LIVE(稼働開始)を迎え、稼働後の変更要求についても大きな問題になることなく対処が出来ましたが、序盤であれば、たいしたことのない変更要求であっても、終盤や稼働後になってくると甚大な手戻りになることも少なくありません。それに、「いつまで経っても立ち上がらない」と、現場から不満が募ったり、メンバーも疲弊したり・・・・・・。プロジェクトをヘルシーに推進するためにも、（難しいとは思いますが）各部署から最低1人はエース級の人材をアサインすることをお勧めします。











ユーザー部門とIT部門の協調がプロジェクトを成功に導く



さて、MOMのように、大規模なシステムの導入プロジェクトでは、IT部門と業務部門の関わり方も重要です。以前、筆者が個人的に交流のあるITコンサルタントからお聞きしたお話です。このコンサルタントに相談を持ち掛けた企業では、現行のシステムの老朽化をきっかけに、DXプロジェクトと称して新たなシステムの導入を検討していました。システムの保守期限が切れ、社内外にメンテナンスできるエンジニアもいなくなり、いよいよ「なんとかせねば！」と重い腰を上げてのプロジェクトでした。しかし、現場のユーザーにヒアリングをしてみると、新たなシステムに求める要求は、「今のシステムと同じ」でした。長年に渡り、自社の業務を知るエンジニアが、その時々に必要な機能を作り足してきた「今のシステム」には、作り手のこだわりが詰まっていますし、使い手にとっても細部にまで気が利いています。そんな愛着のあるシステムを変えると聞き、「なぜわざわざ変える必要があるんだ？このままで良いじゃないか！」と、反発が生まれたのです。気持ちは分からなくはありません。



「IT部門がやっているプロジェクトだから」と、ユーザー部門が“他人事ムード”になってしまったので、「それならば」と実際にシステムを利用する業務部門に意見を求めると、「どうせ新しくするなら、この際これも一緒に作ってよ」、「この辺も楽になるといいな」と、個別の業務に特化した機能要求ばかりが膨らんだりします。見積りは当初の予算を大幅に超え、仕方なく諦める機能を取捨選択しようとしても、ユーザー部門は忙しさを理由になかなか意思決定にも参加してくれなかったり、「必要な機能を勝手に取り除かれた」とヘソを曲げられたり・・・。結局収集がつかなくなり、最後は経営層の独断でプロジェクトは凍結することになったというのです。



この例のように、IT部門のみに任せっきりになり、先述した例で言うところのA部門やB部門のような実務を担当する部門の関わりが薄いと、プロジェクトはなかなか上手く進みません。現場の業務の詳細までは把握していないIT部門にとって、使い手の都合を十分に考慮することは簡単ではありません。後々になって要件漏れが多発してしまったり、To-Be重視で”あるべき論”に囚われてしまったりと、現場から「使えないシステムだ」と後ろ指を指されてしまうという事態の多くが、こうしたケースによるものです。



では、現場を熟知した実務部門だけでプロジェクトを行うのはいかがでしょうか？結論から言うと、それはそれでなかなか上手く事が運ばないようです。業務部門が「自分たちの現場で使いやすいように」と、As‐Is重視で要件を詰めてしまうと、特定の工場でしかおこなわない特殊な業務のやり方まで拾ってしまったりします。個別最適なシステムになってしまうのです。こうして出来た訛りの強いシステムは、単一の工場で用いる分には活躍しますが、いざ他の工場にも展開しようとすると、なかなか方言が消えずに苦労するものです。また、サーバーやネットワークなどのITインフラの都合までは考えられず、気づいたら実現性が低い内容だったということも、実務部門が主体のプロジェクトではしばしば目にします。







ITの専門的な知識があり、事業横断的な最適化を図るIT部門と、業務を熟知し、工場単体でのパフォーマンスの最大化を目指す業務部門、両者が協調し、バランスを取りながら進めることが重要です。またこの時に、責任の所在が曖昧になり、お互いが責任転嫁をしてしまったり、部門間の調整に時間がかかってしまったりすることがある点には注意が必要です。全体をまとめるリーダーをきちんと設け、意思決定のプロセスを明確にすることが重要なのです。



さて、今回はDXプロジェクトの推進において、重要なポイントの一つであるプロジェクト推進の体制について、推進チームにアサインするべき”タレント”と、部門を跨いで協働する際の関わり方の２つのポイントに分けて、お話をさせて頂きました。次回はもう一つの重要なポイント、意思決定におけるガバナンスについて考えていきたいと思います。
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
<item>
      <title>
      <![CDATA[ 北九州高専リカレント教育の振り返り（中編）：なぜMESではなくMOMなのか？ ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/brands/delmia/2023-mes-mom-vol2/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/241240</guid>
      <pubDate>Wed, 17 May 2023 13:43:22 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ 「MES」について語ると、現れる「MOM」と言う言葉。なぜ２つのソリューション名が製造領域で混在しているのでしょうか？それぞれの違いを理解することが、工場のデジタル化を進める上でのヒントになります。 みなさま、こんにちは。DELMIA Industry Process
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
「MES」について語ると、現れる「MOM」と言う言葉。なぜ２つのソリューション名が製造領域で混在しているのでしょうか？それぞれの違いを理解することが、工場のデジタル化を進める上でのヒントになります。



みなさま、こんにちは。DELMIA Industry Process Consultantチームです。前回、「北九州高専リカレント教育の振り返り（前編）」として、「北九州高専のリカレント教育のあらまし」と、「なぜMESが重要なのか？」について解説させていただきました。



今回のブログでは、具体的なカリキュラムの内容をご紹介するとともに、「MOM」について紹介したいと思います。



MOMとは一体何でしょうか？その説明に入る前に、カリキュラムの全体像をお伝えします。







今回のビジネススクールの講義内容は大きく６つのパートで構成されていました。



① イントロダクションおよび工場×デジタルに関わるトレンドの紹介
講義に出てくる用語の説明や近年の製造業抱える課題・トレンドなどの紹介
（前回ブログで紹介した内容は主にこちらです）



② MOM概要



③ MOM詳細



④ IT/OTソリューションとの連携
ERPやPLMを始めとするITソリューションとMES/MOMの連携、近年ニーズが高まっている設備とMES/MOMの連携について



⑤ 事例・導入手法・最新テクノロジー



導入の考え方や手法、クラウドなどの最新テクノロジーとMES/MOMの関係について



⑥ まとめ



今回の講義では、下記の図の通り、MOMとは何か？について多くの時間を使いました。では、なぜ、我々はMESでは無く、「MOM」の理解に時間を使ったのでしょうか？講義の資料も交えて説明いたします。







前回のおさらいですが、日本語では製造実行システムと訳されることが多い「Manufacturing Execution System」の略称である「MES」。MESは、製造を実行するために、着手・完了、製造の履歴情報などを管理する仕組みで、少し前までは、「工程管理システム」と呼ばれることもありました。そのため、必要な機能としては、製造及びそれに付随する品質情報を管理できればその要求は満たすため、単一工程のみが対象となることもありました。



一方、「MOM」は、「Manufacturing Operations Management」の略称です。日本語訳すると「製造オペレーション管理」となり、我々もあまり日本語で呼ぶこともないのですが、英語でOperationsとなっていることが、このMOMの特長となり、その対象は工場全体の業務（オペレーション）です。



こちらはDELMIA Aprisoの例です。







MOMは、製造、品質のみならず、在庫、保全、従業員情報と製造のOperationに付随する、5M（Man、Material、Machine、Method、Measure）の情報を管理します。そのため、製造工程における製造に関わる情報だけではなく、製造のQCDに関わる情報を網羅的に管理することが可能になります。



以下に2つの例を挙げます。



１． 在庫管理の高度化（FIFO、寿命管理、滞留状況の見える化）



MOMは、在庫のハンドリングも管理の対象とするため、工場内での仕掛在庫管理だけでなく、サプライヤーからの入庫、受入検査の結果、また、格納時の番地情報まで、オペレーションに連動して記録を行っていきます。また、製造時のロット・シリアル情報、出荷時の荷姿情報まで記録をすることが可能なため、End to Endでのトレーサビリティ情報を保持することが可能です。また、先入れ先出し（FIFO）の担保、期限管理なども一つの仕組みの中で対応可能なため、単純な見える化だけでなく、ポカヨケをはじめとしたオペレーションの高度化も併せて可能となります。







２．製造/品質情報と連動した型・治工具の管理



MOMは保全も対象範囲としており、例えば、型・切削工具・治具などの製造副資材も製造と連動して管理することが可能です。下記の図のように、型を受入から、セッティング、製造、メンテナンスの実施者や製造した品目などの記録をすることができるため、例えば、「型の寿命が生産技術の想定通りだったのか？」、「型のメンテ担当者によって製造品質に影響が出ていないか？」などの分析も可能となります。







このように工場で行われる製造オペレーションをEnd to Endで管理することができるのがMOMの特長となります。



以上が、我々がMESではなく、MOMを強調して講義を実施させていただいた一部の背景となります。とはいえ、まだまだ世の中にはMOMが浸透していないこともあり、まだまだ「MES」と呼ぶことも多いですが、このような活動を通じて、MOMの考え方が少しでも多くの人に伝わればと思います。



そして、このような説明をさせていただくと、ここ10年の製造業のトレンドである「IoT」とMOMとの関係性についても聞かれます。次回の後編（最終回）では、この「IoT」と「MOM」の話に加えて、具体的な講義の雰囲気や学びについてご紹介させていただきます。
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
<item>
      <title>
      <![CDATA[ 北九州高専リカレント教育の振り返り（前編）：なぜMESが重要なのか？ ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/brands/delmia/2023-mes-mom-vol1/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/241219</guid>
      <pubDate>Thu, 13 Apr 2023 13:43:24 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ 工場DX、スマートファクトリー実現のミッシングリンク「MES」。工場に欠かすことが出来ない仕組みにも関わらず、その重要性や認知度にまだまだ課題があるのが、ISA-95のLevel3に該当する「MES(MOM)」です。   はじめまして。DELMIA Industry Process
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
工場DX、スマートファクトリー実現のミッシングリンク「MES」。工場に欠かすことが出来ない仕組みにも関わらず、その重要性や認知度にまだまだ課題があるのが、ISA-95のLevel3に該当する「MES(MOM)」です。



はじめまして。DELMIA Industry Process Consultantチームです。



みなさまは、MESという仕組みにどのような印象を持っていますか？私たちのチームでは、DELMIA Aprisoと言うMES製品のコンサルティングや技術支援を行っております。私たちは、このMESを製造業に関わる多くの人に理解いただき、正しく導入していただくことが、日本の工場、そして製造の強化につながると考えております。



MESとは、「Manufacturing Execution System」の略称で、日本語では製造実行システムと訳されることが多いです。その名の通り、製造を実行するために、着手・完了、製造の履歴情報などを管理する仕組みで、少し前までは、「工程管理システム」と呼ばれることもありました。なお、DELMIA AprisoはMESではなく、MOM：Manufacturing Operations Managementと表現することも多いですが、MOMについては、次回以降詳しくお伝えいたします。



ではなぜ、このMESが近年注目に集まっているのでしょうか？実は、MESは半導体業界を始めとする装置産業など、一部の産業では1990年代から導入が進んでいます。一方、高い現場力による人手のオペレーションを補うことができる、多くの組立産業で導入は遅れておりました。しかし、近年のスマートファクトリー、Industry4.0、IoTなどの所謂「バズワード」の中身の実現化を検討する中で、大きな注目を浴びるようになってきております。詳しい説明は、私たちのチームで以前執筆したホワイトペーパーに譲りますが、ここでは、大きく２つその背景をお伝えします。



１. 現場情報と経営情報の分断







現在、日本の製造業におけるデジタル投資の多くが割かれる、経営管理の仕組みであるERPが属するLevel4、そして、IoTなどの情報を始めとする現場情報を集めるLevel2。2000年代よりERPにより経営情報の可視化が進み、また2010年代でIoT の取り組みにより取得できるデータが増えているにも関わらず、これらのソリューションや取り組みだけでは、経営と現場のデータは扱うデータの粒度が異なるため分断されたままです。これを繋ぐのがLevel3のMESです。



２. バラバラな仕組みの統合







日本の製造業のアイデンティティとも言える「改善」。それは、デジタルの世界でも大きく役立っています。一方で、現場のボトムアップでの改善によるデジタルソリューションの導入は、工場間だけではなく、工場内でもバラバラな仕組みがいくつも存在する企業も少なくないのが日本の現状と捉えております。このような、バラバラな仕組みを一つの仕組みに統合することもMES（MOM）では実現可能です。



これらの内容を上記のような画像、デモ、事例などを行ってお伝えすると、MESそして、そのモデルを定義した、ISA-95についての必要性や重要性も理解いただけることがほとんどです。しかしながら、我々の悩みは、説明をすればわかっていただけるものの、海外では、ISA-95のモデルが一般化しているのに対して、日本ではその理解が浸透していない現状です。諸外国がISA-95のモデルに対応して工場のデジタル化を推進する中、この現状は、日本の工場のデジタル化にとって大きなハンディになるのではないか？と日ごろから考えており、ホワイトペーパーの執筆、講演や研究会での紹介などを行ってきました。



そこで、次のステップとして考えたのが、以前より協力関係を築いておりました、北九州高専様との連携による、社会人向けリカレント教育のカリキュラムです。北九州高専様とは、こちらのプロモーション動画にあるように、若い世代に最先端のデジタルソリューションに触れてもらうことが、製造業の底力の向上に繋がると信じ、以前からさまざまな取り組みを実施させていただいておりました。また、高専の先生向けへの講義も数コマではありますが、トライアルで実施させていただいておりました。



実際に一つのカリキュラムとして講義をするとなると、それなりの準備が必要となります。幸いCOVID発生直後の客先に訪問ができなかったタイミングで、これまでに溜まったノウハウの整理を実施。そして、こちらの資料に加筆を行い、１つのカリキュラムとして成り立たせるための準備を進めました。







普段、民間企業をお客様として対応することが中心であるダッソー・システムズとしては、このような公で行うノウハウがあまりなく、担当営業も駆け回っての対応とはなりましたが、無事入札も通過し、実施したのがこちらのカリキュラムです。



All Posts







計27回、全36時間の講義実施にあたって、非常に密なカリキュラム内容を作成することで講師たちの自信にもなり、次のステップにもいろいろなアイデアが溜まってきました。



講義の様子や、参加者のコメント、そして、なぜMESではなく、MOMなのか？を明らかにするカリキュラムの内容については、中編で説明できればと思います。
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
<item>
      <title>
      <![CDATA[ 【連載：製造DX &#8211; 成功事例の舞台裏】Part.4 製造DXの目的③納期について ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/topics/manufacturing/2022-2023-behind-the-scenes-of-manufacturing-dx-success-stories-vol4/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/240860</guid>
      <pubDate>Mon, 06 Feb 2023 14:43:33 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ 加速する製造現場のデジタル化の最前線で、変革者である企業のリーダーや製造現場の方
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
加速する製造現場のデジタル化の最前線で、変革者である企業のリーダーや製造現場の方々と、歩みを共にする弊社のメンバーだからこそ知っている、変革の舞台裏、成功事例集の行間に隠されたストーリーを垣間見る本連載。第四回目も前回、前々回に引き続き、製造DXの”目的”についてのお話です。今回は”QCD”のうち”D”、つまり納期管理と生産計画に関するDXのお話をさせていただきます。なお、過去の連載分もご覧になってみてください。




1 製造DXにおける、実績データの重要性



2 製造DXの目的をどこに置くか？①コストについて



3 製造DXの目的をどこに置くか？②品質について








世界が目指した日本の生産システム



「海外は性悪説、日本は性善説」



ある大学の教授はこのように表現していましたが、日本と海外の生産システムでは、根本的な性格の違いがあると言われています。ジョブ型雇用で、転職ありきでキャリアを築くことが前提にある海外においては、SOW（労働契約書）で明確に定義された各自の業務をいかに怠けず、不正なく実行させるかが重要になってくる。そのためには全てを可視化し、管理者も現場の作業員に対しても、明確なプロセスを定義、強制することで、統制を取るというのが、海外企業における企業マネジメントシステムの主な考え方であり、その代表となるシステムがERPだという話があります。一方、日本企業はと言うと、従業員には「頑張り」を期待し、担当外の領域で困っている同僚がいれば「持ちつ持たれつ」の精神で支え合い、「チームワークで乗り切ろう！」、そんな企業が多いのではないでしょうか。そのような文化によって、今日のようにITシステムが普及するよりずっと前から、日本の製造現場は驚くほど効率的に回っていたと言われています。



日本の製造業が一つのピークを迎えたと言われる1970～1980年代。当時の日本が、「高品質で低価格」という圧倒的な競争力をもって世界の市場を席巻したこと。当時競争相手だった欧米の経済大国からも、「日本に学べ」「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われるまでになったこと。こういった歴史は、今でも経済評論家やワイドショーのコメンテーターによって頻繁にメディアで語られ続けるため、当時を知らない就職氷河期世代の筆者にとっても馴染みがあります。



岐路に立たされる日本：納期や生産計画に関するDXが必要になっているのはなぜか？



現在の日本対アジアの新興国との競争に目を向けてみると、1970～1980年代の日本対欧米諸国と似たような構図になっているようにも見えることがあります。品質においては今でも「ナンバーワン」ですが、家電製品などにおいては新興国の製品も「問題ない」という認知が広がっているようにも思えます。また、品質よりもスピード感に重きを置き、次々とアジャイルに新しいものを生もうとする新興国の企業のスタンスは、製品のライフサイクルが短い現代の市場において、利するところがあるようにも思えます。その上新興国の国々は、安価な人件費を武器に価格競争に持ち込むことも出来るのですから、少品種・大量生産の市場はに日本の活路は見いだせないのかもしれません。そんな中で日本企業が10年先、20年先まで持続的に収益を確保していこうとすると、より付加価値が高い市場に主戦場を移さざるを得なくなります。付加価値の高い市場とは、半導体や、その製造装置に代表されるような製品のライフサイクルが短い市場や、マスカスタマイゼーションのような多品種大量生産の市場、より個別性の高い多品種少量生産品の市場、インテグラル型製品のような仕様の不確実性が高い製品の市場などが挙げられます。



製品のライフサイクルが短縮し、不慣れな新製品を頻繁にラインに流すようになると、長年作り続けている製品のように高精度な計画を立てるのは難しくなります。また、一工場あたりの生産品目が増えるほど、立案する計画数と変動要因は増えます。一品一葉の受注設計品は、業務フローそのものの定義も難しいです。それに、技術的な難易度が高い製品や仕様が曖昧な製品には経験則を利かせづらいですし、そのような引き合いの場合細かな変更も多く、時間見積もりが困難なことも少なくありません。加えてグローバル化が進み、国を跨いで複雑に物が行き来するようになったことで、物流のルート最適化も以前より格段に難しくなりました。これほどまでに複雑化した生産システムにおいて、どこをどう変えれば、正確に現場を把握し、精緻な計画を立て、無理のない納期を設定できるようになるのでしょうか。ここからは、現場の生の声から、納期や生産計画に関するDXを考えていきたいと思います。











DXの目的①：素早く柔軟に、計画を変更できるようにする



「うちの生産計画の担当者が、日々の計画業務に取り掛かれるのは午後になってから。午前中はというと、工場内を歩き回って、数百という品種の在庫を一つ一つ確かめて回っている」



大手のタイヤメーカーでこれをお聞きした時は、とても驚かされました。



増え続ける品数に比例して、機械の故障や人的リソースの増減など、変動要因は増える一方ですし、顧客からのオーダーやオーダー変更も次々とシステム上を流れてきます。そのような環境で大切なのは、計画や納期を素早く柔軟に計算し直せることで、そのためにはリアルタイム性の高い新鮮な在庫データを、いつでも瞬時に確かめられるようにすることです。世界でも指折りの大手メーカーが、ここへ来てあらためて、このような基本的な部分に改革のメスを入れようとしていることの真意をつかみきれなかったのです。



その後お話を伺っていくと、当然きちんとした在庫管理システムはお持ちで、決まったプロセスで正確に在庫状況が入力・管理されていました。しかし、システムで確認できるのは倉庫にある完成品の在庫のみで、各工程脇のストックヤードにある中間品の在庫情報までは、取ることができていなかったのです。受注した製品のパーツや中間品のコンポーネントが今、どこに、いくつあり、あと何日でそれらが仕上がるのか、そういったことがさっぱり分からない。だから計画担当者が「ここにはこの段階の在庫がいくつあるのか、よしよし！」と、一か所ずつメモを取りながら工場内を歩き回るのが長年の習わしになってしまっていると・・・・・・。ここにこそ、改革のチャンスがあったのでした。



DXの目的②：計画を明文化し、より正確に納期を予測・回答できるようにする



業界問わず、この手の話は頻繁にお聞きするようになりました。とある重機械メーカーでは、先述したような多品種生産の時代が訪れる以前から、量産品の世界とは比べ物にならないほどの製品バリュエーションがあり、一度しか作らないような受注設計品がラインに流れる機会も少なくありませんでした。そんな中で作業時間を計測しようと、カイゼンの担当者がストップウォッチを持って１日現場に張り込んでも、その日にラインを流れたものの時間しか計ることができません。そうなると、厳密な工数や作業時間を見積もることもできません。その結果、工程を設計する人たちは、これまでの経験則をもとに10分とか20分という大雑把な目標タクトタイムを導き出して、あとは現場に頼み込んで頑張ってもらっていたそうです。ひとつひとつの工程が大雑把だと、計画や、顧客に回答する納期もどんぶり勘定にならざるを得ず、「最後は人が何とかするしかない」生産システムの典型的な状態になっていたと言います。そういった中で、顧客からの要求は年々パーソナル化が進み、更にIoTの潮流から製品に占めるソフトウェアの割合が増えたことで、仕様も曖昧になりつつありました。ようやく決めたはずの仕様に「ちょっと待った」が入ることも増え、引き渡し期日ぎりぎりになって初めて、「ダメです、間に合いません」という羽目になり・・・。「さすがに何とかせねば」という空気が生まれたそうです。



このメーカーにとってのDXの目的は、納期を正確に回答し、ヘルシーな生産活動をできる状態にすることであって、そのためには「計画が明文化されていること」が大事でした。工程表に記載された作業の一つ一つについて、今まではどんぶり勘定になっていたStandard Time（＝標準作業時間）を精緻に定義し、新規品を含む全ての引き合いに対して、現実的な計画を策定出来るようにする。そのために、まずラインを流れるすべての製品バリュエーションの、すべての工程において、網羅的かつ正確性高く実績を取る必要がありました（その方法については、本ブログのPart.1をご参照ください）。そして、実績データをデジタルな環境に貯めて、過去の実績データを瞬時に出したり、データを分析したりして今後の計画に活かせるようにし、ゆくゆくは真新しい仕様の引き合いが来ても、過去にラインを流れた類似の仕様や要素技術のタクトタイムを参考に、今までよりも正確に作業時間を計算できるようにする。そういった世界を目指して、この重機械メーカーのDX推進が始まりました。



改革は一筋縄にはいかない



さて、こうして勢いよく始まった２社のDXですが、イノベーションの現場では、日々多くの壁があるようです。納期の話一つを取って見ても、納期通りに確実に物を作り切るために、常に十分な部材を持っておきたい製造部門と、少しでも安く買うために、まとめて沢山の部材を調達してしまいたい購買部門の間には、意識の乖離が。そこに、キャッシュフローと在庫のバランスを見ながら安全在庫をジャストインタイムで届けてほしい計画部門が加わると、時に三つ巴のような構図になることもあります。それぞれが性善説に立って積み重ねてきた知恵の塊やこだわりのようなものがある中で、横断的な視点での最適化を進めようすると、時には彼らの「より良くしたい」という想いの積み重ねを、否定せざるを得ない場面にも出くわします。



一筋縄にはいかない製造DXプロジェクトのイノベーターは、このような壁とどのように向き合っているのでしょうか。第5回目となる次回は、改革の舞台裏に迫っていきたいと思います。



このブログに関するお問合せはコチラ



ダッソー・システムズ株式会社　マーケティング　Japan.Marketing@3ds.com



関連リンク



【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】 Part.2 製造DXの目的をどこに置くか？①コストについて



【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】 Part.3 製造DXの目的をどこに置くか？②品質について
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
<item>
      <title>
      <![CDATA[ Digital Continuity Experience Center開設の記念式典を実施　日本タタ・コンサルタンシー・サービシズの皆様が来社されました ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/brands/delmia/tata-consultancy-services-japan-2022-digital-continuity-experience-center-open/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/240854</guid>
      <pubDate>Tue, 17 Jan 2023 14:43:34 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ 日本タタ・コンサルタンシー・サービシズ株式会社とダッソー・システムズ株式会社は、2020年にSIA
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
日本タタ・コンサルタンシー・サービシズ株式会社（日本TCS）とダッソー・システムズ株式会社は、2020年にSIA （システム・インテグレーター・アライアンス）アグリーメントを締結しました。両社はアライアンスを通じて、ダッソー・システムズの製品を使ったデジタルトランスフォーメーションのベストプラクティスを日本のお客様にお届けすることを目指しています。







タタ・コンサルタンシー・サービシズ（TCS）IoT担当バイスプレジデント＆グローバルヘッドのレグー・アヤスワミー氏（写真右）が、DCEC開設の記念式典にあわせて、ダッソー・システムズ株式会社代表取締役社長のフィリップ・ゴドブを訪問くださいました。困難な時期にあっても、両社それぞれが持つ高度な専門技術とビジネス・インテリジェンスを組み合わせることで、お客様に対して最高のサービスをご提供できます。



2022年3月、日本TCSは「Digital Continuity Experience Center」（以下DCEC）を開設しました。DCECは同社の共創イノベーションハブでありTCSが提供するエンジニアリングサービスの体験型ショールームであるTCS Pace Port Tokyoの中にあります。



DCECでは、お客様は、デジタルスレッドとコネクテッド・プラントにより「スマートファクトリー」を体験できます。ダッソー・システムズはこのスマートファクトリーの環境構築を、当社製品であるDELMIA Aprisoでサポートしています。DELMIA Aprisoは、製造業のグローバル製造オペレーションを一新させるアプリケーションです。



TCS Japan Digital Continuity Experience Center (DCEC), Tokyo　©TCS Japan



ダッソー・システムズ株式会社の代表取締役社長であるフィリップ・ゴドブは次のように述べています。「製造システムをより持続可能なものとし、環境へのインパクトを減らすために、製造業各社は最新のテクノロジーを活用し、廃棄物や消費エネルギーの削減に取り組み、プロダクトライフサイクル全体での効率アップを図る必要があります。TCSのおかげで、当社の取り組みをお見せできる機会を新たにいただくことができました。当社はこれからも日本のお客様が持続可能な製造へと移行し、SDGsを達成できるよう支援していきます」



「企業の取締役レベルの人々は、持続可能性に多くの関心を寄せており、ビジネスを持続的に成長させる方法を真剣に考えています。エンジニアリング・製造企業は、製品設計から製造まで持続可能性を実践し始めています。東京にあるこの新しいエクスペリエンスセンターは、SDGs の達成に必要なフレームワーク、テクノロジー、専門的知見を実証いたします。 TCS はダッソー・システムズ社と提携し、お客様のビジョンの実現を支援いたします」と、タタ・コンサルタンシー・サービシズ（TCS）IoT&amp;デジタルエンジニアリング担当バイスプレジデント＆グローバルヘッドのレグー・アヤスワミー氏は述べています。



タタ・コンサルタンシー・サービシズ（TCS）IoT&amp;デジタルエンジニアリング担当バイスプレジデント＆グローバルヘッドのレグー・アヤスワミー氏（写真右から4番目）を囲んでの両社関係者による記念撮影。2022年5月27日
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
<item>
      <title>
      <![CDATA[ 【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】Part.3 製造DXの目的をどこに置くか？②品質について ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/topics/manufacturing/2022-2023-behind-the-scenes-of-manufacturing-dx-success-stories-vol3/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/240823</guid>
      <pubDate>Thu, 01 Dec 2022 14:43:38 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ 加速する製造現場のデジタル化の最前線で、変革者である企業のリーダーや製造現場の方々と、歩みを共にする弊社のメンバーだからこそ知っている、変革の舞台裏、成功事例集の行間に隠されたストーリーを垣間見る本連載。第三回目も前回に引き続き、製造DXの”目的”についてのお話です。今回は”QCD”のうち”Q”、つまり品質について、あたらしいビジネスチャンスを掴んだり、市場のゲームチェンジを仕掛けたりするために、今必要なことをお話させていただきます。
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
加速する製造現場のデジタル化の最前線で、変革者である企業のリーダーや製造現場の方々と、歩みを共にする弊社のメンバーだからこそ知っている、変革の舞台裏、成功事例集の行間に隠されたストーリーを垣間見る本連載。第三回目も前回に引き続き、製造DXの”目的”についてのお話です。今回は”QCD”のうち”Q”、つまり品質について、あたらしいビジネスチャンスを掴んだり、市場のゲームチェンジを仕掛けたりするために、今必要なことをお話させていただきます。なお、第一回目、二回目がまだ、という方は下記もご覧になってみてください。




Part.1 製造DXにおける、実績データの重要性



Part.2 製造DXの目的をどこに置くか？①コストについて




世界最高品質 日本に迫りくる、世界の品質



「エアコンや電子レンジなど、店舗の電化製品は日本のメーカーのものしか使わない」
今から15年ほど前に、筆者が上海に住んでいた頃、上海の繁華街を中心にチェーン展開する、あるチャイニーズレストランのオーナー社長が言っていたことです。その頃すでに、中国は「（21世紀の）世界の工場」と言われるようになっていましたが、筆者の知人の上海人は皆、「中国製のものは壊れやすい。値段は高くても、長く使うものはなるべく日本製がいい」、「“質”の高い日本製のものを持っていること自体がステータスだ」、そう言っていました。当時の日本の製造業側にも、中国や世界の新興国が圧倒的な生産量や価格を武器にどれだけ市場を広げようと、「日本にはJAPAN QUALITYというブランドがあり、そして世界最高の品質を作ることができる強い工場がある」、そんなプライドがあったのではないでしょうか。



日本の品質は世界一。今でもそれを否定する人は、国内外を問わず、あまりいないのではないかと思います。



一方昨今ではMade in CHINAやMade in VIETNAMの製品が壊れやすいというイメージは薄れ、抵抗なく購入している方も多いのではないでしょうか。



製品の品質さえ良ければ、問題ないのか？



ある産業機械の部品サプライヤーで知った話です。仮にA社としましょう。A社は、Tier1（一次請け）の組み立て部品のサプライヤーにパーツを納めるTier2（二次請け）のサプライヤーでしたが、サプライチェーンの中でより優位なポジションを築くためのゲームチェンジを仕掛けていました。営業力の高い人材をヘッドハンティングし、海外の完成品メーカーに直接営業活動を行い、ついにはTier1の立場として、従来のビジネスよりも部品点数の多い組み立て部品の引き合いを受けられるようにまで力をつけていました。そんな矢先に、完成品メーカーから受けた監査を機に、A社は一時足踏みをする羽目になったというのです。



その監査での完成品メーカーからA社が受けた指摘はこうでした。「もし大幅な増産をしても、今の仕組みはきちんと機能しますか？」



A社は業界でも有数の優良企業であり、その高品質には定評があります。長年に渡り運用し続けてきた品質保証の仕組みがあり、不具合品は流通させないようにしっかりと歯止めがかかりますし、万一出荷されてしまっても、きちんと追跡して調査できる体制を構築していました。ではなぜこのような指摘が入ったのでしょうか？



品質や仕組みだけでなく、システムを問われることもある



「私たちはビジネスを拡大したいが、今の御社の仕組みでついて来ることができますか？」　これがこの監査における、完成品メーカーのメッセージです。



設計変更の図面と生産指示をそれぞれ別のシステムで作り、人間系の作業（伝言やすり合わせ、オフラインでのデータ複製や編集など）で伝達する。現場では、部材の入庫から出荷までのモノの動きや、各工程の生産実績、作業者や作業時間といった情報は、手書きの台帳で管理している。各種生産パラメーターなどの情報は、機械から紙で出力されたものを、手作業で所定のフォーマットにまとめ直す。そして、万一品質問題が起こった際は、膨大な紙やExcel、異なるシステムの中から、人手で不具合品を追いかける。A社は長年その仕組みで回してきたので、特に問題意識も持っていませんでした。しかし仕組みそのものには隙がなくても、生産量が増えたら仕組みそが追い付かなくなるのではないか？同じビジネスをベトナムやタイなどにも展開しようと思ったら、日本の工場と同じようにはいかないのではないか？そういったことを、完成品メーカーに指摘されて「初めて気づいた」そうです。







仕組みを変革し、成長戦略を推進する、その手段がDXで、ツールとなるのがITシステム



サプライチェーンのより優位なポジションで、より付加価値の高い製品を、世界の工場で量産する。そのためには、たとえ生産量が増えたとしても、日本の生産現場にいるような熟練の目利きがいない工場でも再現できるようにしなければならない。データをもとに、工程や製造方法、設備の管理を形式知化し、形式知となった教育を施し、迅速に追跡できる仕組み（トレーサビリティ）へと見直す必要がある。その手段となるのがDXなのではないか。このように考えた結果、A社のDXが始まりました。



それまでA社では、生産ラインの機械1台につき日に10枚ほど、紙やPDFで各種生産パラメーターや加工・測定に関する情報を出力していました。工場内に数十台の機械があるので、数百枚の紙の情報を毎日手作業でまとめ直す作業が発生し、万一品質問題が起こった際は、その膨大な紙の資料を人手で追いかけていたのです。その仕組みのデジタル化に着手しました。すなわちMESシステム（製造実行システム）の導入です。



MESシステムでは、情報は自動的にシステムに蓄積されます。部品番号とシリアルナンバーを入力したら、システムがデータベース上の記録を自動で調査し、30秒も経たずに問題のある製品群を抽出することが可能です。またモノの動きや作業者の情報、作業時間なども、紙ではなくシステムに打ち込むため、蓄積されたデータを使って、不良が発生しやすい製品群にあらかじめ目星をつけることも可能となります。MESシステムとは、一言でいえば「製造を実行し、実行の記録を取るシステム」なのです。



そして、図面をつくる設計部門と、製造に必要な指示を作る生産技術部門が共通の基盤で連携できるよう、PLM（製品ライフサイクル管理）を導入し、このPLMと先述のMESシステムを連携しました。そうすることで、どのデザインレビュー段階で問題を見逃したのか、どの工法や手順で作られた製品に問題があるのか、それにより作られた製品は今、どこにどのくらいあるのか・・・、そういうことを、連続性のあるデジタルな情報として管理し、利用できるようにしました。デジタル化によって現場の動き方が一新された、まさにDX（デジタルとトランスフォーメーション）の実現です。



こうしたDXの推進の甲斐あって、現在A社では、新たな取引先である完成品メーカーが求めるトレーサビリティの要件を見事に満たし、アセンブリーパーツをTier1の立場で直接メーカーに納品するビジネスを獲得し、順調にビジネスを拡大しているそうです。従来の部品ビジネスよりも何倍も部品点数の多いアセンブリーパーツに、自社が長年の歴史の中で培った業界トップクラスの技術とその付加価値を存分に搭載して・・・。



システムを連携することで見えてくる、これからのトレーサビリティ



設計の履歴を管理する仕組みと、生産技術が製造の現場に渡した生産指示の履歴を管理する仕組み、そして現場が指示通り作ったかという記録を取り、管理する仕組み。今までは、それぞれの仕組みを運用する部署が、各自の業務にあったシステムを別々に買ったり作りこんだりしていました。その結果、仕組みと仕組みの間の情報連携は、人間系の作業でなんとかするというのが当たり前でした。仕組みと仕組みのつなぎ目になるようなソリューション自体、世の中にはなかったので、各部門が使うシステムを連携させようという考えを持つ方も少なかったのではないでしょうか？



しかし、ここ２～3年で、この3つの仕組みを「連携して使いたい」、「一気通貫となるようなデジタルの仕組みを作りたい」という要望が急激に増えています。弊社においても、A社をはじめ、業界問わず様々なお客様からの相談が寄せられます。製造への指示を作るシステムと、製造を実行してフィードバックを取るシステム、それらを連携させ、一気通貫となるようなデジタルの仕組みをもって人間系の作業を代替し、世界中どこの工場でも迅速にトレーサビリティを担保できる。そういった姿を目指すDXが、今後のトレンドになるかもしれません。



さて、前回、今回と2回に渡り、製造DXを推進するために重要な目的設定について、お話をさせていただきました。次回も引き続き、目的の設定について、今度は”QCD”の”D”、つまり納期についてお話をできればと思います。



このブログに関するお問合せはコチラ



ダッソー・システムズ株式会社　マーケティング　Japan.Marketing@3ds.com



関連リンク



【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】Part.1 製造DXにおける、実績データの重要性



【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】Part.2 製造DXの目的をどこに置くか？①コストについて
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
<item>
      <title>
      <![CDATA[ 【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】Part.2 製造DXの目的をどこに置くか？①コストについて ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/topics/manufacturing/2022-2023-behind-the-scenes-of-manufacturing-dx-success-stories-vol2/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/240799</guid>
      <pubDate>Tue, 25 Oct 2022 13:43:41 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ 製造DXの目的をどこに置くか、その一つとして”QCD”の”C”、つまりコストに関するお話です。
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
加速する製造現場のデジタル化の最前線で、変革者である企業のリーダーや、製造現場の方々。そんな方々と歩みを共にする弊社のメンバーだからこそ知っている、変革の舞台裏、成功事例の行間に隠されたストーリーを垣間見る本連載。第二回目は、製造DXの目的をどこに置くか、その一つとして”QCD”の”C”、つまりコストに関するお話をさせていただきます。なお、第一回目がまだ、という方は、【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】Part.1 製造DXにおける、実績データの重要性も、ご覧になってみてください。



前回、製造DXの足枷となっている”固い組織の壁”を溶かすうえで、重要となる製造データのとり方や、そのデータを用いることで生産性が向上する、という話をさせていただきました。「この工程のタクトタイムが何分か」とか、「不具合のタイミングと件数の遷移はどうか」とか、「それに伴う手戻りの工数がどのくらいだったか」といった情報を普段から計測し、データとして貯めてリスト化する。そのために各工程の業務において、作業者自身が作業開始時に”着工”のボタンを押して、作業が終わったら”完了”のボタンを押す。不具合が起きたらそれを入力する。このひと手間で、実績データを自動的に出せるようになると、現場の管理者がシステム上で、日ごとの稼働率や何種類ものKPIを見比べて、編成効率をより良くしたり、作業負荷の山崩しをしたりという横串のカイゼンができるようになり、生産性が上がっていく。前回はそういった話をさせていただきました。しかしながら、そう簡単にことは進むのでしょうか。



目的がはっきりしていないと、現場は動かない



以前、とあるメーカーとのプロジェクトにおいて、工場のどこにボトルネックがあり、どこからプロジェクトをスタートすべきかというアタリをつけるため、いくつかの工場に足を運んだときのことです。そのうちひとつの工場からなかなかデータが出てこなかったので、何度かお願いをし、しばらく待つことになりました。するとやっと出てきたのが、作業時間や品質の記録に関する、大量の手書きメモの山でした。このメーカーでは、現場の情報をデータとして取っているはずだったのですが、色々と話を聞いてみると、「使う予定のないデータをひたすら取っているだけ」だというのです。管理する側が「データを取ることが仕事」になってしまっており、使われていないどころか、いざ使おうとしてもデータが読めないというありさまだったのです。それならば、データなど取らなくても回っているのだから、わざわざモニターを見に行って、デジタルデバイスにデータを打ち込むという、ものを作る作業に直結しない作業に手間暇かける必要なんてない。残念なことに、そういうスタンスになってしまっていたのです。



まずは工程を作る側の人たちが意味を理解し、丁寧に説明して、実際にデータを活用すること



今までは壁に貼ってある紙に鉛筆でぴぴっとチェックを入れるだけで済んだのに、わざわざモニターを見に行って、デジタルデバイスにデータを打ち込むというひと手間に、アレルギーを持つ方は少なからずいるようです。管理する側が作業時間をストップウォッチで計る代わりに、「毎回”着工”と“完了”を入力してください」と言ったら、「現場からものすごい反発されました」というエピソードを聞いたこともあります。「俺たちはこんなに忙しいのに、何を言ってるんだ！？」と。



その一方で、日本の工場の方々は、しっかりと作られた手順書をもとに丁寧に説明をすれば、それをルーティンワークにし、定着させてくれるという特徴もあります。面倒な手順、複雑な工程であっても、漏れなく、寸分の狂いなく遂行する、そんな”匠のDNA”が、日本の工場には受け継がれているのだと思います。ですから、工程を作る人が、その入力作業の意味をしっかりと理解し、丁寧に説明できれば良いのです。先述の「データを取っているだけで、使われていないというのが現場にバレてしまった」という話も、工程を作る側の人たちが作業者に対して、「皆さんがボタンを押すことで取っているこのデータは、本当に使うんです。無駄じゃないんです！」という理解を促すことができ、それがルーティンになれば、ゆくゆくは大きな生産性向上につながっていたかもしれません。では、こういったことをうまく推進できている企業では、現場のデータ入力やその活動に、どんな意味を持たせているのでしょうか。











誰にでも理解でき、共感しやすいシンプルな目的がデジタル化を成功に導く



ここでひとつ、面白い話があります。ボタンの入力という現場の手間や、デジタル化という変化への反発などという様々な不満をすっ飛ばして、”予実管理”という切り口で製造DXを推進した企業の話です。こう聞くだけで、この取り組みが間違いなくキャッシュフローに直結することがわかります。読んで字のごとく、”予算（予定）”と”実績（実際）”をきちんと突き合わせて”管理”をおこなうという、至極シンプルな話なのですが、この「”実”がきちんと”予”のとおりになっているのか」というのに加えて、「もし仮に”予”のとおりにならなかった時に、その理由がわかっていることが大切」なのであって、デジタル化という変革の目的そのものを、それらが「わかるための努力」だと位置づけたのです。



つまり、今までは「なぜ予定より2台足りないんだ？」となると、「営業が緩い注文を取ってきたせいで、現場が逼迫したからです」などという話で終わってしまっていた議論を、定量的なデータをもって「どこを詰めていたら予定どおりになったのか？」とか、「どこを工夫したら予定どおりできたのか？」という議論に変えたいという目的です。生産ラインを分割して、より細かい単位で予実を管理していき、”予”の通りにできている部分とできていないところをはっきりさせ、できていない工程を分析していく。そうすることで、「この工程はナットランナーが悪かった」とか、「ここは設計が緩かった」とか、中には「最近新しい作業者が入ってきたため、一時的にパフォーマンスが下がっているだけだから、きちんと育成すればよい」とか、具体的な対策ができるようになり、工場全体のあるべき姿が見えてくるのです。



予実管理ができるようになると、今度はより細かい単位で積み上げ計算ができるようになってきます。たとえば、「製品タイプAは100の工程を経ることで完成するが、製品タイプBの場合はAにはない10の工程が加わる」とか、「製品タイプCには、この前の工程が抜ける」とか。各工程は個別に予実管理されているため、段々製品タイプごとにかかる製造コストがわかってくるのです。すると次に、見積が出来るようになってきます。「○○工場に、この時期に、Aタイプの注文が入ったら、いくらで作ることができるのか」という精度が上がってくるのです。こういったことができるのなら、やり方はなんでもよかったのですが、今のところ最も良い術が製造DXであり、それを正確性高く実現できる道具が、先ほどの”着工”や”完了”を人手で入力していく、MESソリューションだったという話です。この例で、変化をもたらすためには、組織全体が理解し、共感できる、シンプルな発想が大切だというのがわかっていただけたのではないでしょうか。



日本の製造DXは徐々に加速する



数年前までは、組織の上層部が鶴の一声で始めたために、よくわからずに製造DXのプロジェクトをやっているという状況に出くわすことがありました。また、「データなんか取らなくても、ちゃんとものは作れているんだ！」と、今までのやり方を変えようとすることに対する強い反発を目にしたことも多々あります。しかし最近は、時代の変化を感じる機会が増えています。今週、来週やらなければいけない目先の仕事を着実にこなしながらも、各自の守備範囲を超えて、将来会社がどうなるのかを考えている人。競合のメーカーがどんな取り組みをしているかとか、ほかの業界ではどんなことをしているのか気にかけている人。生まれ持ってデジタルという武器を持って日本を追いかけ、追い抜いてしまう新興国の企業を気にする人。中には「デジタル化なくして会社に未来はない」というくらい大胆にデジタル化を推進しようとする人もいたりします。こういった先見の明のある多くの方々が、それぞれの企業に合った旗を掲げ、力強く改革を推進する姿を目にするたびに、その行方に期待せずにはいられません。



さて、今回は製造DXを推進するために重要な目的設定、その一つとして、コストを目的においたお話をさせていただきました。次回も引き続き、目的の設定について、今度は”QCD”の”Q”、つまり品質についてお話できればと思います。



このブログに関するお問合せはコチラ



ダッソー・システムズ株式会社　マーケティング　Japan.Marketing@3ds.com



関連リンク



【連載：製造DXー成功事例の舞台裏】Part.1 製造DXにおける、実績データの重要性
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
<item>
      <title>
      <![CDATA[ 【連載：製造DX 成功事例の舞台裏】Part.1 製造DXにおける、実績データの重要性 ]]>
      </title>
      <link>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/topics/manufacturing/2022-2023-behind-the-scenes-of-manufacturing-dx-success-stories-vol1/</link>
      <guid>https://blog--3ds--com.apsulis.fr/ja/guid/240794</guid>
      <pubDate>Wed, 12 Oct 2022 13:43:43 GMT</pubDate>
      <description>
      <![CDATA[ IoT、スマートファクトリー、データ活用など、年々加速する製造現場のデジタル化の
 ]]>
      </description>
      <content:encoded>
      <![CDATA[ 
IoT、スマートファクトリー、データ活用など、年々加速する製造現場のデジタル化の潮流。10年後、20年後の自社や業界のことを思い、最前線で変革を押し進める企業のリーダーの方々や、工場で実際に自らの業務を改善する現場の方々。そういった方々による、華々しい成功事例を目にする機会が、増えているのではないでしょうか。多くの変革者の方々と歩みを共にする弊社には、様々な視点からお客様に寄り添う、多くの社員がいます。変革の提案をおこなう営業担当者や、ビジネスの上流から共に変革を描くコンサルタント、現場の仕事とシステムをいかに良くするかに日々奔走する技術のメンバーや、成功した事例を世に知らせようとするマーケティング担当者など。そんな彼ら、彼女らが知る、変革の舞台裏、成功事例の行間に隠されたストーリーが、今まさに変革を進めようとする方々の一助となればと思い、それらの一部を紹介させていただきます。第一回目は、DXの要となる”現場のデータ”に関するお話をさせていただきます。



&nbsp;



他国とくらべ極端に変化が遅い日本



先日、とある海外の大手メーカーが、完全に自動化された新工場を建設する計画だと、発表しているのを目にしました。竣工まで24時間体制で建設し、更地からたった2年半で完成を目指すというそのスピード感に、ただただ驚くばかりです。業界の特性として、市場変化が速いというのもあるかもしれませんが、それにしても、何千～何万と存在する工程をフルオートメーション化するのに、たったの2年半しかかからないとは・・・。ヨーロッパや中国をはじめとするアジア各国を中心に、モビリティ業界は未だかつて経験したことがないような、大きく速い変化の最中だと言われています。日本にいると、このような変化の速さを肌で感じることは少ないかもしれませんが、結局のところ、日本のメーカーも変化の速い地域の動きを見据えて、モノを作っていく必要はあると考える方は多いのではないでしょうか。そういった変化のひとつが製造DXです。キーワードとしては大いに浸透しているように思いますが、取り組みとしてはいかがでしょうか。



&nbsp;



日本の製造DXの現状は、まだ発展途上



私たちはITを提供する側の立場として、「自社の技術を広めたい」、「デジタル技術で世の中を良くしたい」という想いがあり、製造DXのブームを作ろうと日々奔走しています。そのためもあってか、デジタル化のトップを走っている企業の、華やかな成功事例を目にする機会も増えているように感じます。しかしながら、実際に工場を持つお客様とお会いし、それぞれのお話を細かく伺っていくと、製造現場全体を俯瞰した場合には、「とりあえず電子化してみよう」とか、「電子化することで、今までよりも享受できるメリットもあるのだろうな」という目線のみでDXを眺めている人のほうが、はるかに多いように感じます。まるでひと昔前の“クラウド”のように、ある種のバズワードとして捉えて注目はしているものの、まだ本質的なアクションには辿り着けていない、あるいはデジタル化の先頭を走っているように見える企業であっても、社内で中心に立っている方々と、その周りのフォロワーとでは大きな距離がある・・・そんな感じではないでしょうか。



組織の固い壁がDXの足枷になっている



「DX（などの改革）をしたいが、“組織の壁“を越えられない」、どんな企業にも多かれ少なかれ壁はありますが、その壁が異様なまでに固い企業があるように感じます。一言で壁と言っても、設計部門と生産部門というようなシンプルな垣根だけではありません。その中には更に細かな壁が意思疎通を阻害したり、それぞれの思考の違いなどが、極端に対応を難しくしたりしています。大げさな話に聞こえるかもしれませんが、「隣のチームが何をやっているかもわからない」とか、設計担当者が「工場に行ったことがない」といった話すら耳にするほどです。壁が固い組織というのは、言葉を変えると、それぞれの自我がしっかりしているということで、平時は各工程、各チームや部署が自立的に機能し、他に頼らなくても滞りなく業務を回すことができている、そんな成熟した姿のひとつだと思います。しかし、真新しいものを創ったり、何か新しいことにチャレンジしようと思ったりすると、残念ながらその成熟が足枷になってしまうことも少なくないようです。



生産ラインのデータが固い壁を溶かす



長年にわたる努力と工夫、経験によって改善してきた工場の課題、その解決に向けてさらに前に進めたい。未知の問題に迅速にも対処できる、より強い工場に、より柔軟な組織に、仕事のやり方に変えていきたい。それなのに固い壁によって思うように物事が進まない。こういった状況を前に進めてくれる道具のひとつが数字です。言い換えると、定量的な数値で示すということで、その数値の元になるのが、たとえば不具合のタイミングや件数、その遷移や、何が起因してどんな風に不具合が生じたとか、それに伴う手戻りの工数といった製造データだったりします。どこの工程の不具合が多い、少ないとか、徐々にそういったことが分かってきて、段々と生産ラインの不具合を未然に抑制することができるようになったり、逆に「この工程には問題がない」という判断をしたりするにも、それを裏付ける定量的な根拠を持つことができます。こうして数字で事実を示すことが刺激となり、少なからず問題意識が芽生え、理解が広がっていくことで、徐々に工程やチーム、組織などの間にある縦割りの固い壁が溶けて、横串のカイゼンやチャレンジが可能になるのです。（今はまだ、現場の方々が、わざわざ工程やチームの間にある固い壁を破ってまで、こういったことをやっている姿はあまり見ないのですが、）近い将来、組織の壁を越えたカイゼンやチャレンジが、当たり前のようにおこなわれている姿に出会えたなら、生産現場の改革を支えようとしている私たちにとっても、とても励みになります。



肝心のデータがない



ここでひとつ、よく聞く課題があります。現状の問題点や効果を数字であぶりだして『見える化』していく ― その意義は理解しても、肝心のデータがないというのです。この工程のタクトタイムが何分かとか、先に述べた不具合のタイミングや件数、それに伴う手戻りの工数といった情報は、普段から数えたり、データとして貯めてはいても、いざという時にすぐに利用できなかったり、部署を超えて利用できるようにリスト化していないことも多いというのです。デジタルを生業にする私たちであれば、提案をする過程において、現場に出向き、仕様書や設計変更の履歴などから数字の基になる素材を見つけてきて、それをExcelでリスト化して件数を数えてみたり、Pythonで解析してみたり、色々とやってみることはできます。しかしながら、製造の現場にいる管理職の方々が、日常の設備や機器のメンテナンスに加え、こういった日々のデータのメンテナンスまで担うというのは、正直なところ難しいのではないでしょうか。



現場のデータを計るのは意外と大変



工場で工数を計測しようと、人間がストップウォッチを持って現場に出向き、各工程に1対1で向き合って計測している様子を見ることがあります。量産品であっても、ラインに流れている全てのバリエーションを計測するという、骨の折れる作業です。それに、一品ごとの生産数が少なくバリエーションが多い製品の工場ともなると、1日現場に張り付いても、その日にラインに流れていた仕様のもののことしかわかりません。つまり、自社の膨大な製品バリエーションのうち、その日にラインに流れているものの工数しかわからないのです。恒常的にデータをとるために、作業者のヘルメットにRFIDを付けて、屋内位置測位システムでリアルタイムに作業者の居場所をトレースする仕組みを作ろうとしている工場に出会ったことがあります。これはたとえば、Aさんが○○の組み立ての工程にいたら「おそらく着工中だろう」、倉庫に向かっていたら「おそらく部材を取りに行っているだろう」、この部屋にいたら「おそらく休憩中だろう」と計測する方法です。同じような方法として、人ではなく製品が乗っているパレットにRFIDを付けて、パレットの稼働時間をトラッキングすることで、どの工程でどのくらい工数がかかっているか、どのくらい滞留しているのかというのを、計測しようとしている工場もあります。これなら確かにデータは取れますが、残念ながら、いずれも”みなしデータ”に過ぎないのです。



最もシンプルに、全てのデータを取るには、マニュアルでのデータ入力が一番



それでは常日頃、工場の工数や不具合などのデータを計測し、それらを使える数字にするためにはどうすればよいのでしょうか。最もシンプルで確実な方法、それは作業者自身がデジタルデバイスに情報を入力する方法です。たとえば、ひとつひとつの工程の業務において、各作業者が「今から作業を始めるよ」というときに、モニターで”着工”のボタンを押す。そして作業が終わったら”完了”のボタンを押す。不具合が起きたらそれを入力する。私たちはこの、作業者自身が手動で入力するという方法であれば、だれもが対応でき、すべての製品バリエーションの、すべての工程において、網羅的に、かつ正確性高く、データを取り続けられると考えます。（ちなみに、ストップウォッチで作業時間を計る代わりに、「そのひと手間をしてください」と言うと、現場から「なんでそんなこと！忙しいんだぞ！」という、変化に対するアレルギー反応的な反発の声や、作業者のボタン押し忘れをどうするかといった問題もあったりするので、それについてはまた別の機会にお話しできればと思います。）



正確で網羅的にデータを取ることにより、大幅な生産性向上が期待できる



こうして現場のデータを正確に取り、デジタルで貯めていくと、自動的に実績を出せるようになります。すると、ダッシュボードに日々の稼働率や何種類ものKPIを表示できるグラフなどを仕込んだりして、現場の管理者が、「ここの編成が上手くないね」とか、「○○さんの負荷が高く（低く）ないか？」とか、「ここの編成替えにムダがあるね」といった具合に日々の調整をできるようになってきます。こういった変化により編成効率があがることで、今まで20分のタクトタイムで回していた仕事が16分でできるようになったりし、組み立てラインの生産性が上がり、工場全体の生産性が上がるのです。20分のタクトタイムが16分になるというと、組み立てラインの生産性が20%向上するということで、大げさなようですが、事実としてそのくらいの成果があがることは珍しいことではありません。工場のマネジメントに携わったことのある方であれば、アジアなどの新興国と比べて人件費の高い日本の工場において、この20%という生産性の改善がもたらすビジネスインパクトが、いかに猛烈なものか容易にご想像いただけるのではないでしょうか。



さて、今回は製造DXにおけるデータの取り方と用途、そのビジネスインパクトについて、簡単に説明をさせていただきました。次回は製造DXを推進するうえで重要になってくる、目的の設定について、QCDのうちのＣ＝コストについて、お話できればと思います。



Part.2 製造DXの目的をどこに置くか？①コストについて に続く
 ]]>
      </content:encoded>
      </item>
    </channel>
   </rss>